在國家鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策的指引下，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)正進入重組并購期。鋼鐵企業(yè)應當選擇何種穩(wěn)健的重組路徑？做大之后，如何做優(yōu)做強？重組之后，如何避免貌合神離，盡快走向水乳交融？這是當前我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)重組過程中亟待破解的一道難題。
鋼鐵產(chǎn)能過剩助推并購狂潮作為全球最大的鋼鐵生產(chǎn)國和鐵礦石進口國，當前我國鋼鐵產(chǎn)能已出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性過剩。2006年，我國鋼產(chǎn)量預計超過4．2億噸，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩的矛盾和企業(yè)間同質(zhì)化競爭趨勢越來越突出。隨著國家鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策的貫徹落實，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)已加速重組并購，開始一輪前所未有的行業(yè)整合。這次整合是在產(chǎn)能擴張到一個階段后的必然選擇，其特點是通過重組減少重復建設，整合行業(yè)資源，突出產(chǎn)品優(yōu)勢，鍛造新的鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈，進入一個"內(nèi)涵式"擴張的新階段。
根據(jù)國家調(diào)整后的出口政策，鋼材出口退稅率調(diào)降到8%，生鐵、鋼坯等加征10%的出口關稅。這不但增加了鋼鐵企業(yè)出口成本，加大了出口難度，而且加劇了國內(nèi)市場的競爭。由于今年海運費、國內(nèi)運費、大宗原燃料價格存在很大的不確定性，鋼材價格也將在一定范圍內(nèi)出現(xiàn)波動。今年，我國鋼鐵行業(yè)供大于求的深層次矛盾將不斷顯現(xiàn)出來。各鋼鐵企業(yè)將更加謹慎對待產(chǎn)能擴張與結(jié)構(gòu)調(diào)整，企業(yè)競爭的重點將轉(zhuǎn)向高技術(shù)含量和高附加值產(chǎn)品領域，在同質(zhì)化平臺追求差異化優(yōu)勢。而這種新優(yōu)勢的打造，在很大程度上是伴隨著鋼鐵行業(yè)的重組并購進行的。
近年來，國際鋼鐵業(yè)并購浪潮席卷而來。米塔爾公司與安賽樂鋼鐵集團在2006年完成合并，組建了國際鋼鐵行業(yè)的超級航母。在經(jīng)濟全球化的背景下，充滿誘惑的中國市場已納入其全球并購視野。對于我國鋼鐵版圖上的各方諸侯來說，也已意識到這種生存危機，并陸續(xù)展開一輪壯大圖存的重組并購。
一度作為我國鋼鐵業(yè)內(nèi)老大的寶鋼集團四面出擊，華東市場上聯(lián)合馬鋼、矚目濟鋼；西北市場上擊敗米塔爾牽手八鋼之后又意圖包鋼；華北市場已經(jīng)與太鋼簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，并意欲收購邯鋼。新年伊始，寶鋼集團與新疆八一鋼鐵集團簽訂資產(chǎn)重組協(xié)議，由寶鋼集團注入30億元資本金對八一鋼鐵集團進行重組。這次重組速度之快超乎業(yè)內(nèi)想象，寶鋼集團完成了一次漂亮的東西部鋼鐵產(chǎn)業(yè)整合的大跨越，也使新寶鋼成為一個年產(chǎn)量超過3000萬噸級的特大鋼鐵企業(yè)。
這期間，武鋼重組鄂鋼、聯(lián)合柳鋼；鞍鋼與本鋼聯(lián)合；首鋼控股水鋼，首鋼與唐鋼合作成立首鋼京唐鋼鐵公司開始在曹妃甸建設臨海鋼廠；唐鋼、宣鋼、承鋼三大鋼鐵集團合三為一，正式掛牌成立河北唐鋼集團，沙鋼收購淮鋼等等。山東省國資委則加快了山東鋼鐵集團籌建進度，一個產(chǎn)能超過2000萬噸的鋼鐵集團有望在今年一季度掛牌運作。目前，山東已基本完成了資產(chǎn)核實、章程起草和公司注冊的有關準備工作。"十一五"期間，山東還將依托這一聯(lián)合企業(yè)高起點規(guī)劃建設日照臨海鋼鐵精品基地，爭取再增加1000萬噸產(chǎn)能。根據(jù)初步意見，重組形成的山東鋼鐵控股公司將設立董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。濟鋼集團、萊鋼集團等企業(yè)為其全資子公司，保留獨立法人地位。在組建國有獨資鋼鐵控股公司以后，山東還將通過引進戰(zhàn)略投資者等方式，將這一鋼鐵控股公司改組為國有絕對控股的股份有限公司。
鋼鐵重組做優(yōu)與淘汰落后并重我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)重組過程是與淘汰落后產(chǎn)能并行的。一方面，通過大企業(yè)的聯(lián)合重組，逐步淘汰關閉落后小煉鋼、小煉鐵，提高我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度；另一方面，通過重組并購，突出優(yōu)勢產(chǎn)品，淘汰低品質(zhì)、低附加值的落后產(chǎn)品，進一步優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
根據(jù)發(fā)展改革委提出的相關意見，我國將力求在"十一五"期間，鋼的年生產(chǎn)能力控制在4億噸左右，淘汰1億噸落后的煉鐵生產(chǎn)能力、5500萬噸落后煉鋼能力。如，山東省在規(guī)劃建設日照鋼鐵基地中，將引進國內(nèi)外知名鋼鐵企業(yè)等戰(zhàn)略投資者，采用當今最先進的生產(chǎn)技術(shù)和工藝流程，重點生產(chǎn)國內(nèi)短缺的熱軋薄板、冷軋薄板、寬厚板、大無縫鋼管等高技術(shù)含量、高附加值和高效益的產(chǎn)品。"十一五"期間，山東省表示將淘汰鋼鐵落后生產(chǎn)能力1000萬噸，重點企業(yè)主要工藝裝備達到國家準入條件。國家明令限期淘汰的小煉鐵、小煉鋼、小軋材生產(chǎn)能力，將全部按期淘汰。
我國《鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》提出，到2010年，我國鋼鐵冶煉企業(yè)數(shù)量要有較大幅度減少，國內(nèi)排名前十位的鋼鐵企業(yè)集團鋼產(chǎn)量占全國產(chǎn)量的比例達到50%以上，期間要形成兩個3000萬噸級特大型鋼鐵企業(yè)集團。但是，當前我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度并未因企業(yè)并購而提高。2005年，我國前10位鋼鐵企業(yè)的鋼產(chǎn)量占全國的比例為35．38%.而據(jù)2006年前10個月的統(tǒng)計，這一比例下降到34．35%.這表明，我國當前鋼鐵產(chǎn)業(yè)重組效果并不理想，甚至可以說產(chǎn)業(yè)重組尚未有多少實質(zhì)性動作。
當前重組的主要模式分析由于地域分隔、產(chǎn)權(quán)隸屬不同等原因，當前我國鋼鐵企業(yè)重組顯得步履蹣跚，阻力重重。在此，可將鋼鐵企業(yè)重組并購歸結(jié)為以下幾種主要模式：一是松散型的鞍本模式。鞍鋼集團與本鋼集團名義上實現(xiàn)了合并，但并沒實質(zhì)性內(nèi)容，屬于一種松散型集團。由于遼寧省內(nèi)獨特的原料、能源、市場以及運力優(yōu)勢，鞍鋼、本鋼均制定了以我為主的發(fā)展規(guī)劃，這增加兩家企業(yè)實質(zhì)性重組的難度。但是，2006年鞍本鋼報表合并后，其鋼產(chǎn)量為2255．8萬噸，已超過寶鋼躍居我國第一大鋼鐵企業(yè)。寶鋼以2253．2萬噸，位列第二。
二是實質(zhì)型的唐鋼合并模式。由于唐鋼、宣鋼、承鋼同屬河北省國資委，新的企業(yè)以唐鋼為主體，將宣鋼、承鋼的全部國有資產(chǎn)整體劃歸唐鋼，今后將進行資產(chǎn)業(yè)務整合與企業(yè)改組改制。華凌集團的重組也屬于這種模式，華凌兼并了3家企業(yè)，實現(xiàn)了人財物的合并。人員進行重新布局，統(tǒng)一管理；公司設一個財務部，下設3個財務處。
三是寶鋼式的跨區(qū)域重組模式。寶鋼的重組和擴張道路多數(shù)是跨區(qū)域進行的，但多是框架式重組，少資本層面內(nèi)容。如，寶鋼與馬鋼及太原鋼鐵結(jié)盟后，由于受地方政府態(tài)度影響，實質(zhì)性進展并不順利。但業(yè)內(nèi)評價，寶鋼合并八一鋼廠不但速度快，而且是一種實質(zhì)性聯(lián)合。寶鋼在合并八一鋼廠后，已經(jīng)在上馬一個50萬噸鋼爐項目。
四是通鋼式的多元化模式。吉林通鋼集團在重組過程中，引入省外的民營鋼鐵企業(yè)，重組后的新通鋼集團股權(quán)結(jié)構(gòu)實現(xiàn)多元化，原通鋼集團的國有身份也將被打破。其股權(quán)結(jié)構(gòu)中，河北建龍集團、吉林省鐵合金有限公司、通鋼的管理層和職工、國有股股權(quán)的持股比例分別維持在20%－30%.五是簡單型的省內(nèi)聯(lián)合模式。如山東省正在進行的有關濟鋼和萊鋼的合并，兩家企業(yè)同屬省國資委，合并起來外圍阻力較小。但是，因企業(yè)文化、資產(chǎn)狀況、工資收入、管理層人員安置等因素的影響，仍有一定內(nèi)部阻力。目前，山東省政府的重組方案已幾易其稿，仍未獲得兩家企業(yè)高層的完全認同。
六是上市公司互相持股模式。這種模式從參股到控股，完全通過市場化運作。如，寶鋼收購了邯鋼大量流通股。寶鋼也收購了濟鋼近1/3的流通股，成為濟鋼最大流通股東。但目前濟鋼仍堅守72%國有股不出手，從而使寶鋼難以取得控股地位。印度米塔爾鋼鐵公司則收購了華菱管線超過36%的股份，安賽樂此前也計劃收購萊鋼38%的股份。
以上幾種模式各有利弊，但實質(zhì)性合并仍顯艱難。當前影響重組企業(yè)水乳交融的主要因素有以下幾個方面：一是管理層利益問題。參與重組的鋼鐵企業(yè)都是國有大企業(yè)，各有自己的一整套多年來形成領導班子。合并后，必然會導致一部分人權(quán)力失去或減弱，由誰來當一把手等問題難以協(xié)調(diào)。
二是新體制與舊體制的矛盾問題。并購重組后的企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，這必然與原有的管理體制存在矛盾，這都需要政府和出資人代表盡快解決。而且，企業(yè)文化不同，發(fā)展方向不一樣。要融合為統(tǒng)一的企業(yè)文化，需要很長時間進行磨合。
三是牽扯到企業(yè)具體利益，干部職工有顧慮。如企業(yè)贏利能力不一樣。如濟鋼目前人均收入5萬元，而萊鋼人均3萬元，兩家待遇差別很大。企業(yè)合并，首先不能改變職工的收入現(xiàn)狀，否則職工不答應。
四是地方利益問題。在跨地區(qū)、跨所有制的企業(yè)聯(lián)合重組中，如何分配稅收是影響并購重組成敗的一個很重要問題。原企業(yè)所在地地方政府財政收入將受影響，地方政府官員的態(tài)度會影響到國資委。
但是，鋼鐵重組是大勢所趨，這已成為當前政府和企業(yè)的清醒認識。關鍵是如何在重組并購過程中，減少震蕩，盡量實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。業(yè)內(nèi)認為，鋼鐵業(yè)重組并購宜分步驟實施，不可強行"拉郎配"，追求一步到位。第一步，可以先進行松散型合并，先把牌子掛起來，組成個大董事會，以便于統(tǒng)一規(guī)劃，集中資金辦大事。第二步，把銷售公司合起來，設立銷售部，制定統(tǒng)一的銷售政策。第三步，是人事方面的統(tǒng)一，這不僅是統(tǒng)一調(diào)配公司的管理、技術(shù)人員，更重要的是分流和安置職工。第四步，進行資產(chǎn)方面的整合，把各自股份公司合并，等于實質(zhì)合并了。最后才是資產(chǎn)合并。如果一開始就合并在一起，并非是件好事。
