唐山市鍋爐廠，１９６４年建廠，屬于國家大二型企業，職工總數約１３００人，擁有鍋爐Ｂ級制造許可證，是華北地區最大的鍋爐公司之一，曾制造過唐山西郊電廠２２０Ｔ鍋爐產品，在華北地區、東北地區、西北地區等占有較高的市場份額。 德意志巴高克蘭切斯電站技術股份有限公司（簡稱ＢＬＫ），是德國國內最大的鍋爐制造公司之一，擁有先進的鍋爐生產技術，如ＣＦＢ（循環流化床技術），燃油、燃氣爐等。在德國及我國（如德州電廠等）有電廠項目建設資歷。雙方為謀求更大的市場發展，１９９６年１０月１日合資成立了德意志巴高克鍋爐有限公司。中方以現有設備、人員、土地使用權、無形資產投資占公司的４０％，外方以設備、技術、資金投資占公司的６０％，中外雙方總投資１．６６７ 億元人民幣。公司占地１４萬平方米，總職工１３００人，其中技術人員３００人，有國家合格證書的焊工１１３人。公司擁有５０噸級廠房、４０噸級起重設備以及日本數控機床、德國膜式埋弧焊機等用于加工、制造、檢驗等各方面設備６０４臺，其中許多設備在國內的鍋爐制造行業屬于一流并達到了國內外先進水平。公司做出三年持平目標，即第一年虧損３０００萬人民幣，第二年虧損１６００萬元人民幣，第三年持平。在接近５年的合資經營中，公司持續虧損，在市場上一路敗退，未能完成三年持平的目標。目前外方已經撤出，由中方分期購買外方股份。中方由于資金短缺，現已不能正常經營，經過有關機構的評估，２００１年年底即將掛牌出售。為什么巴高克鍋爐有限公司會出現如此尷尬局面，請看本期“巴高克鍋爐有限公司合資經營失敗案例”。 １第一階段 （１９９６年１０月至１９９７年１０月） ★ 新公司情況 合資之后，經董事會同意，公司設兩名總經理，其中外方一名，中方一名。外方資金、設備很快進廠，同時外方派公司總經理一名，負責進口設備安裝人員一名，負責財務管理人員一名，負責技術管理人員一名，負責取ＩＳＯ９００１資格證明人員一名。一共五人，分別擔任本部門正職，中方同時有一名擔任副職。外方總經理負責除中方總經理負責以外的所有工作。 中方在原唐山鍋爐廠的員工一人未減的情況下，進行了部門整合。中方總經理負責后勤部門、黨辦、工會、人事、辦公室、培訓等。 ★出現的問題 １．形成一個公司兩套人馬的問題。本以為可以互相支持，互為推動，但最終形成各做各的事，各護各的短，各部門必要的業務往來，由于負責的總經理不同，原本簡單的問題變得復雜化，原本分內的工作，由于雙方不能很好溝通，導致工作個人關系化傾向嚴重。 ２． 由于兩個總經理簽字都生效，形成財務管理混亂。各個部門大量購買高檔辦公設備，如各部門大量申請購買計算機，購買計算機本應以部門、崗位、應用來區分高低，由于總經理管理分化，導致購買者購買全部以最好標準、最高配置來購買，浪費現象嚴重。另如，由于最初資金的“雄厚”，購買高檔的激光打印機極為普遍。總經理、財務部門不能對此及時進行管理，大量設備重復購進嚴重，公司的設備歸到了各個部門，共用性極差。 ３． 兩套管理方式。外方總經理沒有帶來新的管理制度，只有員工手冊，外方認為有《員工手冊》、《員工合同》就夠了，而公司的實際情況則需要更詳細的管理制度。由于合資中方原有的唐鍋管理制度被丟棄了，所以出現了許多的管理空白點。比如加班費制度，外方嚴格按《員工手冊》中規定的平時加班為正常工資１．５倍，周六、日加班為２倍，節假日加班為３倍，但由于各部門出于本位思想，虛報加班、故意加班現象嚴重，但外方又缺乏相應的考核制度，形成每月加班費高于工資的現象。不得已在具體問題上又按原有唐山鍋爐廠制度執行，出現了管理工作中的無所適從。 ４． 銷售由外方總經理負責。由于外方對中方市場的不了解，前期市場調查不力，以及中方人員過于盲從于外方；實行了外方總經理的“高端市場策略”（放棄小爐，賣大爐），放棄了唐山鍋爐廠得以生存的小爐市場，采取以大爐為主要市場開拓的政策。同時外方不了解中國的經濟和社會現狀，對采用德國技術的大爐采取了高價位、高品質的政策。使１９９７年銷售額銳減，合同只有１６２份，原有市場嚴重萎縮。新品ＣＦＢ７５Ｔ僅銷售一臺。 ５． 部分中層領導對合資存在偏見，認為合資是錯誤的，還是國有企業好，抵觸外方人員現象嚴重，一名中方中層干部被開除。 ６． 外方經理長期租住高級賓館等，管理費用居高不下，職工對此意見很大。 ７． 到年底虧損額高于預計虧損額。 ２第二階段 （１９９７年１０月至１９９８年１０月） ★為改變兩個總經理出現分歧不能解決的現象，經董事會研究，由外方任命原負責財務的外方人員擔任總經理，在一些財務問題以及重大事件上形成三個總經理共同決策的制度，希望可以少數服從多數的原則改變管理狀況，在重大問題上采取了協商解決的方法。另外，在這一階段，合資公司經過多方努力取得了ＩＳＯ９００１認證和ＡＳＭＥ的Ｕ、Ｓ、ＰＰ認證；當年德國總部分包工程給合資公司；并且先后有幾批中國技術人員到德國學習。合資公司對部門又進行了相應的調整，采取了優惠的下崗政策。 ★出現的問題： １． 以大爐為主的銷售政策的錯誤更加明顯，市場不斷萎縮，以小養大的建議多次被提出，而新開發的ＣＦＢ鍋爐產品技術尚未被公司技術人員吸收和消化，太多的地方只能按德方提供的圖紙資料設計和制造，使鍋爐同類產品在耗鋼量上居高不下，造成價格遠遠高于其他生產廠家產品的價格。缺少產品業績，使招標單位不能更多地了解產品的實際性能，而由于價格太高，使投標多次因價格問題失敗，當年銷售訂單僅為１１９份。 ２． 合資公司的管理模式和具體管理制度依然沒有出臺，管理混亂的現象越來越突出。企業逐漸向“生產隊”（粗放式管理）模式發展，如：廢料的現象，雖然產品有材料定額，但只要打報告說料不夠就會補發料，形成用順手料，大量可利用材料被丟棄，浪費現象嚴重，產品制造費用增長，管理費用同樣不斷增長。 ３． 公司出現一批專門圍著外方經理轉的管理人員。中方準備干什么事情，還未行動?外方人員就已經了解?小圈子保護嚴重?使中方經理壓力增大?雙方工作協調能力降低。 ４． 到年底虧損額高于預計虧損額。 ３第三階段 （１９９８年１０月至１９９９年１０月） ★經過兩年的連續虧損，外方人員部分撤離；公司依靠貸款發工資；公司投資１００萬元，采用了ＦＯＵＴＨ ＳＨＩＦＴ管理系統，希望通過其改變管理中的混亂現象，主要購買了庫房管理、生產管理、財務管理等方面的模塊。 ★出現的問題 １． 公司改變了“高端市場策略”，企圖再次進入小爐市場，但是由于退出小鍋爐市場已近兩年，其他小鍋爐廠得到了喘息機會，很多小鍋爐廠在這兩年快速完成了原始積累，不斷發展壯大，生產出了價格更低的產品。原來河北地區鍋爐廠僅有二十幾家，而這時僅在唐山地區就有近二十家。這些新生代小鍋爐廠雖然年生產能力極低，制造工藝又很落后，但由于公司長期對小爐市場長期不重視，使公司重新進入小爐市場的壓力很大，加上１９９９年正是整個鍋爐行業的淡季，所以年銷售合同一共只有３４份。 ２． 隨著環保意識的加強，１９９９年國家對燃煤爐進行了嚴格控制，國內眾多城市對燃油、燃氣型鍋爐產品青睞有加；唐山市也明確規定：市內不允許再安裝小型燃煤鍋爐。在這種背景下，大筆的燃油、燃氣的鍋爐訂單出現在１９９９年，該年成為新型鍋爐的旺銷年。此時，國內根本就沒有一個廠家是新型爐的領頭羊，誰能先生產第一批樣板產品，誰就有可能占領未來的燃油、燃氣類鍋爐的市場。合資公司此時又喪失了一次機會，雖然燃油、燃氣鍋爐產品在合資之初作為一項引進技術，早早地寫入合同，但由于中外雙方領導的失誤，一直沒有開發出這種新型產品，從而失去了在本行業領跑的機會。 ３． 公司雖然采用了ＦＯＵＲＴＨ ＳＨＩＦＴ管理模式，由于購買模塊不全和在實際應用中的不規范，管理效果并不顯著。依然沒有一套適合于企業的管理制度。現實操作中，企業各部門管理更加松懈。 ４． 企業內明顯開工不足，外方人員認為只有大幅度裁員，才能使企業度過這段危機，在經過反復商談之后，部分人員實行內退。 ５． 職工對企業逐步喪失信心。由于沒活兒干?企業內開始出現員工到外面工作的現象，特別是車間更加明顯，早晨到公司劃名之后，就離開公司。辦公室人員也經常出現在各類人員招聘會上。 ６． 預期第三年止虧的目標沒有達到。 ４第四階段 （１９９９年１０月至２０００年１２月） ★由于三年的連續虧損，根據當初合資的約定，企業將面臨清算。在多方協調和工作下最后決定由中方購買外方股份，使中方控股達到７０％，外方３０％。外方人員全部離開了合資公司，隨著股權的轉讓，企業也更名為唐山巴高克鍋爐有限公司。中方控股后公司進行了大的調整，公司采取了從中層領導到工作人員的崗位競聘制度。公司當年出現轉機，共銷售采用ＣＦＢ７５Ｔ技術的大型鍋爐六臺。管理出現轉機，采購成本降低，各部門的費用得到了控制。 ★出現的問題： １． 鍋爐市場出現轉機，但全國性鋼材漲價，使利潤率降低。由于合同很多都是上半年鋼材未漲價時簽訂，而原材料采購時多采用不付預款項，或交很少定金的形式，使鋼廠的單方面違反合同情況增多，或對原材料進行加價。生產成本比原來升高了１０％～１５％。生產成本增加了?但公司銷售鍋爐合同中又有對鋼材的漲價不影響產品價格的規定，使公司產品原本很低的利潤流失。 ２． 由于國家采取了抓大放小的政策，以及公司三年虧損的現狀，已不能得到銀行貸款，企業流動資金匱乏?公司的流動資金已基本枯竭，沒有流動資金就無法開工，有合同也無法生產。 ３． 無法向銀行貸款，只好采取股權轉讓制度，但是，具體落實又非常生硬，比如采取強制向員工借款現象，使公司本身已非常小的向心力大大下降，人心不穩。 ４． 外方人員的撤離，中方領導并沒有借這個機會給大家一個中短期目標，增加企業凝聚力?其實，如果抓住了當年旺銷的市場機會，利用人員、技術都成熟的優勢，將更多的精力放到加強市場工作上去，還是能夠扭轉局面的。 ５． 公司出現了拖欠員工工資的現象，當年共拖欠員工兩個半月工資。中層經理及技術、管理人才流失嚴重。 ５第五階段 （２００１年至今） ★企業各部門進行了整合，合并了多個部門，內退了大量的職工。公司當年簽訂了ＣＦＢ７５Ｔ兩臺，ＣＦＢ１３０Ｔ一臺。 ★出現的問題： １． 由于大型鍋爐質保金較多，去年的多臺大型鍋爐的質保金使企業的流動資金基本枯竭，企業運轉困難。 ２． 銷售市場由于資金問題不能進行市場跟蹤和開拓，銷售人員差旅費困難。員工同企業關系進一步惡化。有一段時間，如果有需求鍋爐的信息，銷售人員都會自己墊付出差費用，但是，企業并不能給與這些人員應有的回報，差旅費報銷越來越困難。這種情況使出差人員越來越少，銷售市場進一步萎縮。客戶只有找上門的才能進行洽談，投標工作基本停止，銷售訂貨困難。 ３． 由于資金問題，原材料不能到位，設備無錢修理，導致生產部門很難按時將產品完成，所訂產品按合同交貨日期經常推遲兩個月或更長時間，公司信譽度大大降低，索賠現象不斷出現。 ４． 人員的流失現象進一步加大，工程技術人員、車間技術工人、部門部分管理人都出現了離開公司的現象，由于人員的離開，很多工作無法進行。 ５． 公司資金運作進入惡性循環之中，除各種水、電、煤氣等必繳費用外，其他大量費用如各種保險費等大量拖欠。 ６． 又出現工資拖欠的問題。 ６總結 ★唐山鍋爐廠作為華北最大的鍋爐廠之一，擁有廣闊的市場空間；德國蘭切斯電站鍋爐技術股份公司擁有先進的鍋爐技術和業績，本來說雙方的合資應該是雙贏的。雙方合資，唐山鍋爐廠得到了擴大發展和技術飛躍的機會，蘭切斯電站鍋爐技術股份公司也為自身開辟中國市場走出了可喜的一步，應該說雙方都是本著良好的目的走到一起來的，同時在很多方面都取得了建設性的成果。比如在企業軟件方面合資公司取得了ＩＳＯ９００１認證和ＡＳＭＥ的Ｕ、Ｓ、ＰＰ三個資格，這在同行業中也是極少有的。在企業生產設備上有很多達到了國內一流水平，在鍋爐產品技術上，ＣＦＢ鍋爐出力足、污染小、節能，在石家莊等地得到了用戶極高的評價，特別值得一提的是在石家莊市的幾臺供暖用ＣＦＢ７５Ｔ鍋爐沒有市民因供暖問題投訴。在人才儲備方面，合資三年培養了一大批技術人員，從ＣＡＤ（計算機輔助設計）到外語和專業知識都有了質的飛躍。但是設備的一流、技術的過硬、產品的優質、軟件的取得，最終得到的結果卻是合資的失敗。 應該說企業合資了，就意味著有新的領導或新的理念將進入公司，意味著管理人員的整合，管理理念的更新，這一切在合資之后都應該順理成章地實現。但從合資的失敗可以看出唐山鍋爐廠與巴高克蘭切斯電站技術股份公司的合資企業有如下幾點失誤： １． 企業組織機構的設置不合理 企業合資了，首先需要建設的就是一支團結的領導團隊，而不應該是合資后，形成兩套人馬，一方歸中方經理管理，一方歸外方經理管理。建立團結的領導團隊，即應充分發揮中外雙方各自的優勢，互補最短一節水桶木板。中方優勢在于對市場比較了解，對中國環境比較了解，對人員、設備比較了解。而外方的優勢在于對先進的技術比較了解，對未來發展方向比較了解。這也是當初雙方看中對方的地方，所以雙方應在這些方面進行更好的發展，而不應該一味去爭奪權力，不顧自己的能力。 為迅速提高技術，應由外方擔任技術部門正職，負責新技術的培訓和實施，中方原技術部門領導應擔任副職，更多地去做人事管理等方面的工作。在為公司取得“軟件”即ＩＳＯ９００１認證、ＡＳＭＥ認證等具有前瞻性的工作時應由外方擔任正職工作。而對于銷售部門、生產部門應由中方人員管理。雙方共同關心的問題就是財務部門的管理問題，這只能說明雙方的不信任。 ２． 管理模式不能丟 企業一旦合資，并不代表馬上就有了合資企業的管理模式、管理方法。一套試合自身企業的管理模式是需要認真總結、不斷更新的。外國的管理模式、管理方法是不能完全適應中國的國情的。同樣，中國國有企業的管理制度也不一定完全能適應合資企業的發展。找到一套適合于自身企業的管理模式很重要。這些工作需要合資后很快完成，同時在沒有找到這些方法之前，應該有相應的過渡管理制度，如果丟棄了舊的管理制度，又沒有拿出新的管理制度，勢必造成管理混亂。 合資公司在三年內都沒有拿出一套像樣的管理方法和管理模式，這給企業的健康發展帶來了困難。爾后，公司想通過ＩＳＯ９００１認證的方法推動企業管理工作，但由于ＩＳＯ９００１是一項基于企業產品管理的模式，由于其不完善性，并未在企業管理工作中起到控制全局的作用。而后采用的企業管理軟件已不能改變企業長期渙散的現狀。應該說，在企業管理中，一線生產職工的績效是相當好考核的，關鍵是對企業內的管理人員和技術人員的管理，如何量化管理人員、技術人員的工作是企業管理的關鍵。而企業一線職工更是都在看著管理人員和技術人員的工作。技術人員和管理人員管理到位了，同時管理相對透明，讓每個人都清楚沒有人在“吃閑飯”，每個人都在為公司盡力，干勁兒也就有了。 ３． 對市場預測不準確 公司在合資之后請了北京某家調查公司對鍋爐市場進行了市場調查和預測，公司內也通過各種信息渠道進行了匯總，但是遺憾的是決策的連續失誤。首先是抓大放小的銷售政策的失誤，其次是對ＣＦＢ鍋爐采取走高端市場的政策失誤，接著是失去搶占燃油、燃氣市場的先機的失誤。一系列的問題使公司不僅失去一次次發展的良機，更失去了一次次挽救自己的機會。 企業合資了，要清楚地認識到，客戶和市場并沒有因為你自己的改變而改變，原來的客戶還是原來的客戶，原來的市場還是原來的市場。要面對的更多的還是以前的市場和以前的客戶。合資后產品的更新和市場重點的轉變是必然的，但一定要循序漸進，以保證公司的利潤。那種認為企業合資了，市場也會跟著改變的做法是極其錯誤的。 同時，對合資后的產品價位的確定是另一個失誤，高質量的產品、優良的性能是產品的優勢，但如何讓客戶去接受高昂的價格是一個很重要的問題。鍋爐市場的特殊性在于設計能力一般在十五至二十年。對于一般企業來說，性能與價格，節能與眼前利益，更多是取決于后者的。畢竟德意志巴高克鍋爐廠的知名度不如汽車行業的奔馳和寶馬。高價位的確定喪失了大量客戶，在僅有的大爐客戶中，又喪失了很多，使公司的市場不斷縮小。產品自身定位的失誤，給企業銷售工作帶來了巨大的困難，雖然最終在市場現實和眾多的建議下調整了價格，但已失去了先機。 另外，抱著一種產品打天下是不會長久的。合資后采用新技術的產品耗鋼量高，造成了價格的過高。這時就需要技術部門對原產品進行不斷更新。 ４． 人力資源的管理 公司合資以后，對人員的培養花費了巨大的財力和物力。從到清華、西安交大等全國知名院校培養和到國外進行人員培訓，從計算機培訓班到英語培訓班，從技術人員的培訓到銷售人員的培訓，從計算機的配備到公司網的建設，無不為公司員工創造了極好的學習機會和條件，使公司員工的業務素質和技術素質得到了提高。但是由于公司人力資源管理工作的相對滯后，人事管理部門的工作仍停留在國有企業的工作套路上，人事部門的主要工作仍是做工資、查紀律、查考勤、負責保險業務。而在如何用好人才、發現人才和留住人才上沒有好辦法和規定。人才的流動是正常的，但是企業如何留住人才?是每一個企業必須面對的問題。一個企業建立必要的用人機制，對一些企業花了大力氣培養出的人員有一定的控制，是很有必要的。 人才的流失不僅是對公司培訓費用的損失，更是技術的損失。 點 評 沒有能人或者能人不能控制全局 張輝 現在很多著名企業的管理模式都被編成書和光盤進行銷售；還有搞軟件的，和管理專家、學者等把管理變成軟件賣更多的錢。這些東西，其實說到頭都是一些參考資料，用也只能用一部分，而不能像“傻子”一樣全盤照搬。如果企業是一個家族企業，就應該建立一套適合家族企業應用的制度；如果企業屬于國有企業，不妨多學點海爾什么的；如果是一家以創意非主流廣告為主的廣告公司，那么在公司里，養一只穿毛背心的小狗也許更能活躍大家的思維。可以這樣說，什么樣的公司，公司發展到一個什么樣的階段，就應該建立一套適應公司發展的制度，這套制度應該是現實的，戰略性的。案例中，企業失敗的關鍵在于沒有制定一個完善制度，或者說沒有出現一個能夠控制全局的能人來制定這個制度。這個能人應該能夠看到企業的未來和現實的任何一個角落，他應該告訴大家今后５年，市場是什么樣子；也應該理解最底層員工“不滿眼神”的含義。他絕不會批準只打些文件的辦公室人員購買奔騰４計算機，也不會拒絕工業設計人員去賣“蘋果機”。可惜的是，這個能人沒有出現在這個企業中，或者這個能人就在這個企業中，但他根本不是一個能夠控制全局的人。 作者： 一凡　來源：《中國經營報》